Das Konzept des Leistungs-Managements hat sich im letzten Jahrzehnt erheblich weiterentwickelt, weg von einer rein output-orientierten Bewertung hin zu einer umfassenden Strategie, um das Wesen der Organisationskultur zu beeinflussen.
Die Auswirkungen auf Mitarbeitermotivation, Arbeits- und Leistungsumfeld, das Verhalten von Mitarbeitern und den Gesamterfolg von Organisationen sind gravierend. Dieser Blog zeigt den Einfluss des Leistungs-Managements auf die Organisationskultur und argumentiert für einen ganzheitlichen Ansatz, der sowohl messbare Ergebnisse als auch Feedback für Verhalten umfasst. Zudem wird untersucht, wie komplexe, bürokratische Leistungs-Management-Systeme Silodenken fördern und letztlich den organisatorischen Zusammenhalt und die Agilität untergraben können.
Die zwei Facetten des Leistungs-Managements
Traditionell war das Leistungs-Management eher ergebnisorientiert und konzentrierte sich auf den Output, den Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum erreicht haben. Dieser Ansatz, obwohl unkompliziert, übersieht die Art und Weise, wie diese Ergebnisse erzielt wurden. Es ist vergleichbar damit, das Ziel zu schätzen, ohne die Reise zu beachten. Doch die Reise – charakterisiert durch die Verhaltensweisen, Strategien und Prozesse, die angewendet werden – ist ebenso wichtig für den Erfolg einer Organisation oder eines Teams. Die Art und Weise, wie Ziele erreicht werden, können die Dynamik, die Motivation, den Zusammenhalt und die Nachhaltigkeit eines Teams erheblich beeinflussen.
Die Integration von Verhaltens-Feedback ins Leistungs-Management ist aus mehreren Gründen wesentlich. Einerseits erkennt es die Komplexität der Arbeitswelt und die Vielfalt der technischen und sozialen Fähigkeiten und Kompetenz an, die benötigt werden, um im Leistungsumfeld effektiv zu navigieren. Verhaltensweisen wie Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und ethisches Verhalten spielen eine entscheidende Rolle bei der Erreichung von Ergebnissen und sollten anerkannt und gefördert werden. Andererseits hilft das Einbinden von Verhaltensweisen, Praktiken zu identifizieren und zu mindern, die langfristig kontraproduktiv für den Erfolg der Organisation sein könnten, auch wenn sie kurzfristig die Ergebnisse steigern können. Letztendlich unterstützt Verhaltens-Feedback eine lern- und entwicklungsbasierte Organisationskultur, die kontinuierliche Verbesserung und Innovation fördert.
Auswirkungen auf die Organisationskultur
Die Organisationskultur, die gemeinsamen Werte, Überzeugungen und Prinzipien der Mitglieder einer Organisation, wird erheblich durch die Praktiken und Prioritäten des Leistungs-Managements beeinflusst. Ein System, das sowohl Ergebnisse als auch Verhaltensweisen wertschätzt, fördert eine Kultur der Integrität, Zusammenarbeit und des Wachstums. Mitarbeiter sind eher bereit, positive Risiken einzugehen, Wissen zu teilen und einander zu unterstützen, wissend, dass ihre Beiträge zum organisatorischen Zusammenhalt neben ihren greifbaren Leistungen geschätzt werden.
Im Gegensatz dazu kann ein rein ergebnisorientiertes Leistungs-Management-System zu einer Kultur des kurzfristigen Denkens führen, wo der Druck, Ziele zu erreichen, ethische, soziale Überlegungen und langfristige Nachhaltigkeit überschattet. Ein solches Arbeitsumfeld kann Kreativität ersticken und kollaborative Teamarbeit entmutigen, da sich die einzelnen Mitglieder auf ihre persönlichen (bewerteten) Ergebnisse auf Kosten des kollektiven Erfolgs konzentrieren.
Zwei Fallstricke: bürokratische Prozesse und große Führungsspanne
Bürokratische Leistungs-Management-Systeme, gekennzeichnet durch starre Strukturen, umfangreiche Prozesse und Dokumentationen und einen Mangel an Flexibilität, können die Symptome eines ergebnisorientierten Fokus stark verschärfen. In solchen Systemen scheint der Zweck der Übung oftmals der zu sein, festgelegten Verfahren zu folgen und vordefinierte Ziele zu erreichen, mit wenig Raum für Innovation, Mitgestalten oder Anpassen an ein sich änderndes Organisationsumfeld.
Diese Starrheit kann zu Silodenken führen, bei dem Abteilungen oder Teams isoliert werden und sich ausschließlich auf ihre Ziele konzentrieren, ohne Rücksicht auf die breiteren organisatorischen Ziele. Silodenken untergräbt die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und die Chancen für Synergien, beides wesentliche Bestandteile einer dynamischen und widerstandsfähigen Organisation. Zudem kann der bürokratische Ansatz Mitarbeiter stark demotivieren, da der Fokus auf Compliance und Verfahren über Kreativität und Auswirkung die Arbeit weniger bedeutungsvoll erscheinen lässt.
Eine breite Führungsspanne kann wie ein Katalysator für den oben beschriebenen Bürokratie-Effekt wirken. Wenn die Führungsspanne übermäßig hoch ist, mit Führungskräften, die eine hohe Anzahl von direkten Mitarbeitern führen, müssen diese Einzelschritte, die als niedriger Mehrwert empfunden werden, vielfach durchlaufen und bestehende Ineffizienzen verschärft werden. Diese Überdehnung kann zu einer bemerkenswerten Abnahme der Qualität der Führung führen, da es für die Führungskräfte zunehmend schwierig wird, angemessene Unterstützung, Anleitung und Feedback für jedes Teammitglied bereitzustellen. Zudem wird die persönliche Verbindung und das Verständnis für die individuellen Stärken, Beiträge, und Bedürfnisse der Mitarbeiter verwässert, was die Wirksamkeit personalisierter Managementstrategien reduziert.
Diese Aspekte beeinträchtigen nicht nur die Motivation und Produktivität negativ, sondern erhöhen auch den administrativen Aufwand, da das Volumen der Berichte, Genehmigungen und Verfahrenskontrollen mit der Anzahl der direkten Berichte wächst. Das Ergebnis ist eine träge, nicht reaktionsfähige Organisationsstruktur, in der Entscheidungen verzögert, Innovationen gehemmt werden und als Folge die Mitarbeiterzufriedenheit stark sinkt. Darüber hinaus zementiert es eine Kultur, in der Verantwortlichkeit und Zuständigkeit nach oben geschoben werden. Auf höheren Managementebenen werden so Engpässe geschaffen und die Gesamt-Agilität und Leistung der Organisation geschmälert.
Der Blick nach vorne: Verhalten in das Leistungs-Management integrieren
Um eine leistungsstarke, kollaborative und gesunde Kultur zu fördern, sollten Organisationen Verhaltensfeedback in ihre Leistungs-Management-Systeme integrieren. Dies beinhaltet die Festlegung klarer Erwartungen nicht nur dafür, WAS erreicht werden soll, sondern auch WIE diese Leistungsziele verfolgt werden sollen. Es erfordert von Managern, geschickt und qualifiziert in der Beobachtung von Verhaltensweisen zu sein, konstruktives Feedback zu geben und Mitarbeiter zu besseren Praktiken zu coachen und zu unterstützen.
Darüber hinaus sollte das Leistungs-Management ein kontinuierlicher, iterativer, dialogischer Prozess sein, anstatt ein ein- oder zweimal jährliches Ereignis. Regelmäßige Überprüfungen und Feedback-Sitzungen können helfen, die Mitarbeiter mit den Werten und Zielen der Organisation in Einklang zu bringen und zu halten, während sie gleichzeitig Möglichkeiten für Wachstum und Entwicklung bieten. Dieser Ansatz fördert eine engagiertere und motiviertere Mitarbeiterschaft, die zu einer positiven und produktiven Organisationskultur beitragen kann.
Die Auswirkungen des Leistungs-Managements auf die Organisationskultur sind tiefgreifend und vielschichtig. Ein gut gestaltetes Leistungs-Management -System, das sowohl das WAS als auch das WIE umfasst, kann eine Kultur der Integrität, Zusammenarbeit und kontinuierlichen Verbesserung fördern. Im Gegensatz dazu kann ein ausschließlich auf Outputs ausgelegter Ansatz langfristige Ergebnisse und den organisatorischen Ethos untergraben. Da Organisationen weiterhin die Komplexitäten des modernen Geschäftsumfelds navigieren, erweist sich die Integration von Verhaltensfeedback in das Leistungsmanagement nicht nur als Best Practice, sondern als Notwendigkeit für den Aufbau widerstandsfähiger, innovativer und kohäsiver Kulturen.
Wie ist die Situation in Ihrer Organisation? Fragen Sie sich:
Wie gut fördert Ihr Leistungssystem die Zielkultur Ihrer Organisation?
Fördert und fordert Ihr Leistungs-Management-System Zusammenarbeit oder ist es eher ein Katalysator für Silodenken?
Wird Ihr Leistungs-Management-System von Ihren Mitarbeitern und Führungskräften als effektives Werkzeug angesehen, oder wird es als eine „Häkchen-setzen-Übung“ mit wenig Relevanz wahrgenommen?
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